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Management modes of domestic and foreign engineering projects and current situation of engineering construction project management in developed countries

Management modes of domestic and foreign engineering projects and current situation of engineering construction project management in developed countries
中外工程项目管理模式和发达国家工程建设项目管理现状
一、 目前我国的工程建设项目管理现状

我国政府工程建设主管部门对设计单位、施工单位和工程材料设备供应等单位的管理以及对工程建设项目的监督管理，主要依据相关行业标准和制订管理规章制度及其法规，通过对相关单位及其从业人员进行相关行业资质资格的审核、认证认定、许可准入，以及项目前期可行性研究、项目评估、立项审批、方案评审、设计审批、工程承发包、工程监理以及建设过程中政府职能部门的施工监督检查来进行。

目前，国内建筑市场中常见的建设项目承发包模式主要有以下几种：

a) 平行承发包（又称分别发包，既是设计分别委托、施工分别发包）

b) 设计总包

c) 施工总承包

d) 施工总承包管理

e) 项目总承包

f) 项目总承包管理

以上几种承发包模式在国外建筑市场上也均被采用，但与国际上流行的几种承发包模式相比，国内的工程建设承发包模式却存在着诸多问题和矛盾，并与国际上通行的几种工程建设项目管理模式存在着较大的差距。

我国自80年代开始引入国际建筑市场上广泛采用的招标承包制和建设监理制度以来，对在工程建设领域中引入竞争机制，择优选择设计、施工和工程材料设备供应等单位，科学决策、提高投资效益、保证施工质量等方面起到了一定的促进作用。

但是，由于我国自身的体制问题、政府在工程建设管理中的角色错位和管理理念的落后、工程建设市场条块分割严重、法制法规的不健全以及国内建筑管理模式与国际通用管理模式之间存在的巨大差距，同时也出现了如承发包模式定义模糊、具体项目选择何种承发包模式具有较大的盲目性和随意性、管理法规不健全制度不完善、建筑市场管理混乱工程层层分包转包、工程责任主体不明晰、不重视合同和风险管理、政府行政权力对市场的干预和滥用及其决策机制的不透明造成对工程项目投资建设的过多干扰和腐败屡禁不止等一系列尚待解决的问题。并且，由于我国的建设监理制起步较晚，计划经济的体制决定了我国监理制度从一建立就有其自身的特点，没有形成专业化社会化的监理模式，且无工程建设监理方面的立法，至今仍存在建设监理仅局限于施工阶段、行业整体技术和管理水平低下、对业主行为无规范、把监理等同于施工质检等问题，与国外的工程建设监理和工程咨询业存在较大的差距。正是由于这些问题的长期存在，导致我国许多工程项目建设从业主投资方角度，投资、进度、质量难以控制；从施工单位和材料设备供应单位的角度，成本、工期、质量难以控制；最终导致整个项目目标难以控制，给我国工程项目建设造成了巨大的损失。然而，这些问题的产生并未随着工程项目招投标制度的发展和国外承发包模式以及建设监理制度的引入而得到根本性的的解决，究其原因，并不在于工程承发包模式和工程建设监理制度本身，而在于我国建设领域中一贯重技术、轻经济、轻管理、轻组织的现象并未得到彻底扭转，还没有建立起一套相对完善的法律法规体系和技术法规体系，政府还没有完全按照市场经济体制的要求运用法律和经济手段管理行业，行业技术创新能力比较低，对工程建设项目管理理论在实际中的应用研究和探讨从上到下未引起足够的重视，实践上缺乏全面系统的总结和分析，合同法制观念淡薄，政府行政权力对工程投资建设干预过多过滥和决策机制不透明造成了不公平竞争和市场失序等恶劣后果，最终造成了工程项目承发包模式和建设监理制度在具体的实际运用中走样变形，从而直接导致了政府主管部门的管理职能在实际工程项目建设管理中的失效和偏差。

二、目前国际上流行的几种工程项目管理模式和国外发达国家工程建设项目管理现状

1、 目前国际上流行的几种工程项目管理模式及其管理方法

目前，国际上主要流行的几种工程项目管理模式大致

1) PM（Project Management）传统项目管理模式，即业主方的项目管理，指项目管理咨询公司受业主方的委托，采用科学的管理思想、组织、方法和手段，对项目投资成本、项目工期进度和项目质量三大目标实施控制，并向业主提供合同管理、信息管理和组织协调等服务。这是目前国际上通用的一种工程项目管理模式，世行、亚行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会(FIDIC）合同条件的项目均采用这种模式。

2) CM（Fast-Track Construction Management Approach）建筑工程管理模式，又称阶段发包模式或快速轨道方式，这是近年来在国外比较流行的一种工程项目管理模式，其根本出发点是缩短项目周期。

3) 设计-建造（Design-Build）与交钥匙工程管理模式，这是一种较为简练的项目管理模式，基于采用国际咨询工程师联合会(FIDIC）合同条件的项目均采用这种模式。

4) 设计-管理（Design- Manage）工程管理模式，这是一种同一实体向业主提供设计和施工管理服务的工程管理方式。

5) BOT（Build-Operate-Transfer）建造-运营-移交项目管理模式，这种模式是80年代在国外兴起的一种依靠国外私人资本进行基础设施建设的一种融资和建造的项目管理方式，或者说是基础设施国有项目民营化。

在国际工程中，具体的工程建设项目选用何种项目管理模式，由专业的工程管理咨询公司根据实际情况做项目评估和分析后提供项目建议书给业主投资方，由项目业主综合衡量工程建设项目各方面的因素后决定。

国际惯例的项目业主制威力在于它将风险暂时转移给承包商以及一系列担保机制。国际惯例的项目业主制实施有两个根本前提：一是存在一支精通设计、招标、施工、管理、商务、法律与外语且具良好声誉的工程咨询管理专家队伍；二是对工程咨询服务的内容、方式、深度及从业人员的职业道德有极其具体而严格的规范。招标投标制与工程咨询管理制度是国际业主制中对施工承包商选择与监理互为条件、不可分割的两个面与过程。就重要性而言，显然工程咨询管理制度更突出。

国际工程业主至少要签订三个合同：两个咨询服务合同，一个施工承包合同。前者是设计咨询合同与工程咨询管理合同。项目招标只是设计咨询合同工作内容中的一部分。 在任何情况下，工程管理咨询服务必须有一个独立的合同。工程管理咨询公司必须精通工程所涉及的工程技术问题的设计、施工管理、成本控制、项目组织协调及项目所在国的相关技术规范和法律问题。

作为一整套业主投资控制与风险约束的机制，国际项目业主制旨在实现世界银行《采购准则》中的经济与效率这两大基本原则。这两大基本原则必须首先体现在项目招标文件的设计之中， 其次是以招标投标选择承包商对其施工过程进行微观监理。因此，国际项目业主制全程运作的重中之重是选择一个充分理解业主需要、反映与保障实现这种需要的工程管理咨询顾问。

西方的咨询业可分为两类：设计咨询与工程管理咨询。按国际惯例，一个项目仅招标文件的设计就占项目投资的5%左右。当然，这里的设计文件包括图纸、技术规范、工程量表及合同规范。这些设计只是设计合同中工作范围的一部分，其他内容是招标宣传、资格预审及评标。业主首先选择设计咨询顾问，顾问设计的文件付诸招标。施工由独立的中标的承包商进行。还有一类是“设计带建造”及其派生的交钥匙合同，除设计、施工外，工程中所需的材料、设备均由乙方提供。当然，也还有议标合同，不同形式的合同决定项目当事人处于不同的地位，这对投资控制与风险约束程度有很大的影响。

工程管理咨询顾问公司赢得设计与工程管理咨询服务合同的机会在于展示与表述其设计和管理如何在时间、成本、技术质量与性能等方面最大限度地体现与满足业主的需要以及他有何种机制与手段保证目标的实现。

国际工程中的业主一般聘请、组织专门的评审委员会对陈述竞争的工程管理咨询顾问公司打分，择优录用。 在选择施工承包商的招标中，业主一旦选中一位潜在承包商，在向其授予合同之前，须与他谈判并要求他递交占标价１０％以上的履约保证金。同样，业主一旦选择了一个潜在的工程管理咨询顾问公司，他们也须进行谈判。谈判除对管理咨询费、工作内容讨价还价外，业主还要求当选的工程管理咨询顾问公司在其设计与管理中溶进那些竞争失利同行的先进的技术、工艺或机制。

目前，在许多国际商业银行融资的项目中，业主坚持工程管理咨询顾问公司在被正式授予咨询合同之前必须递交超工期与超预算的保证金。这种机制充分体现业主对源头控制的意识：受到约束的不光是承包商，亦包括了管理咨询顾问公司。这是工程管理咨询业被推向市场的真正含意。只有工程管理咨询顾问公司像这样被推向市场，业主项目执行全程的风险才会最小化。

2、 国外发达国家工程建设项目管理现状

国际上通常将项目投资方即业主分为私人领域（Private Sector）与公共领域（Public Sector）这两类。前者包括非国有的公司，后者指各级政府及国际开发机构贷款项目。项目按性质分有工业、商业与民用两类，按投资规模又分为大型项目与中小型项目。

现在，我们以德、法、英、新加坡、美国五国为例，对发达国家工程咨询行业的发展状况、建设工程项目的管理体系及管理方法、工程咨询机构(公司)的运作模式、经营状况等作一简要介绍。

（一）德、法两国工程咨询业的发展现状

德、法两国工程咨询业都有着悠久的历史，在本国和世界多数国家的建设中起着重要作用。目前，这两个国家的咨询机构的规模呈两极分布状态，趋势是向大型和小型公司发展。一是逐步发展成为大规模的综合性咨询机构，该部分机构相对较少。二是向具有某一专业技术特长的小型化咨询机构发展。两者各有利弊，主要是为适应不同客户的不同要求而产生的。对于大型项目而言，一方面是项目功能的多样化，另一方面是工程规模越来越大，对项目咨询承包企业的技术能力和抗风险能力的要求越来越高。对于这类项目，业主往往对几家咨询公司的联合体不太感兴趣，而是更信任大型的咨询公司。因为它们具有的经验，组织完备和规范，工作更有连贯性，并有足够的财力应付可能发生的风险。

在某一专业技术领域具有专长的小型化咨询公司，其组织管理更加灵活，更能适应中小业主的要求，可以根据项目需要临时组合共同参与承包。同时在保持技术领先优势、提高工作效率、降低人才培养和经营的成本等诸方面易取得更好的效果。

（二）德、法两国的建设工程管理体系及管理方法

1）项目管理程序

两国工程建设项目基本是由官方投资和私人及企业投资，投资者作为业主提出项目及要求。官方投资的工程建设项目通过招投标形式。选择工程咨询单位。私人和企业投资项目可通过招投标形式，选择工程咨询单位，也可自由选择工程咨询单位。

国家由行业选出的代表组成专业委员会，负责组织管理招标工作。中标的工程咨询公司负责项目的设计、工程保险、工程施工单位和设备材料供应单位的选择(通过招投标形式)、工程监理、工程管理和制约机制完善。经过多年发展，德、法两国的工程咨询业市场发育非常成熟，具有较完善的管理和制约体制。

2）综合业务能力很强

中标的工程咨询公司一般是承担从项目前期的市场调查、项目策划和规划、可行性研究、勘察、方案设计、工程设计、采购咨询、工程监理、工程保险到建成后的服务等全过程。

3）技术开发投入大

德、法两国的工程咨询公司均非常重视技术开发和人才培养，每年投入的费用一般占全年预算的1O％以上。因此，两国工程咨询公司的人才、技术、设备等都具有较大的优势。例如德国BGS设计顾问公司就专门设有技术开发部，其自行开发的建设工程项目信息管理系统非常先进，具有联系范围广、信息传递快、管理效率高、目标明确(避免了推倭、扯皮现象)、法律责任落实、透明度高等功能，真正实现了在准确的地点、恰当的时间，传递必须的(正确的)信息。通过该系统的开发应用，不仅提高了该公司的管理水平，同时也已成为该公司经济创收的新。

4）独立性强

德、法两国工程咨询公司一般不隶属于政府部门和企业单位，而是独立或联合选择和承担咨询项目，不受任何部门的约束和影响，能客观地科学地对用户委托的项目进行评估或预测，提出切实可行的方案、建议或结论。

5）组织结构灵活

德、法两国工程咨询公司的组织形式并没有完全相同的模式，机构设置随自身的发展和社会需求而变化，灵活多样。有的按专业体系划分，有的按任务或项目来组成，或兼而有之，弹性较大。但公司基本上都是合伙人制。

6）人员结构合理

咨询公司人员一般要求高、中级研究人员占较大比重。同时各咨询公司都为咨询人员提供稳定和较好的工作环境。

7）与政府保持较好的沟通渠道

德、法两国的工程咨询公司大多在一定程度上建立和保持了与政府的联系和良好关系，起到了为政府项目决策的参谋作用，同时也为本公司在市场竞争中觅得先机。

（三）英国工程咨询业的发展现状和面临的问题及其对策

英国建筑业创造的业绩曾经令世界同行敬佩，在英国有近16万家各类承包商，从业人数140万，每年的产值占英国GDP的10%。近些年来英国的建筑业相对其他工业部门发展缓慢，体制落后，效率降低。目前私人业主和政府业主对建筑业的不满情绪日益增长。他们广泛认为工程项目在工期、控制预算和质量标准方面难以预测。从事房地产开发的超过1/3的业主对承包商在报价、工期、处理缺陷、按要求质量交付最终产品方面的表现不满意；对咨询公司在协调施工队伍、设计创新、提供快速可靠的服务及价款和价值相符方面的表现不满意。

1）英国建筑业目前存在的问题

工程承包商以及建筑业人士也认识到要解决其面临的问题必须进行现代化改造，他们认为当前建筑业存在的主要问题是：

a、建筑业具有较低并且不可靠的收益率，利润水平非常低。建筑业过低的利润使其无法持续健康的发展，他们希望承包商的收益率能够提高。

b、在研究发展和资金方面投入太少。据调查企业内部的研究发展资金自1981年以来已下降了38%，资金投入是其20年前投入额的1/3。投资减少损害了建筑业在工艺和技术方面进行创新的能力。

c、在培训方面也存在一些危机。劳动力中培训人员的比例自1970年以来下降了约一半。建筑业中缺乏熟练的年轻技术工人，还缺少职业培训机构，培养工长和经理级的管理人员。

d、大多数业主依然把价格等同于成本，选择建筑师和承包商时几乎全部以投标价格为基础。这种倾向被广泛认为是建筑业进行改革创新的最大障碍。

2）英国政府面对建筑业目前存在的问题所采取的对策

因为建筑业存在的上述问题，英国政府的有关部门成立了一个研究小组，希望研究小组通过分析当前建筑业的状况，参考其他行业的一些作法和成功的经验，提出建筑业各个方面的创新建议，明确可以被建筑业所接受的质量、效率目标及效能评价方法。针对这些问题，研究小组总结了制造业和服务业创新的经验，提出下面一些改革创新的对策。他们相信在建筑行业中一定能够取得和其他行业一样的效果。

实施“精细生产”原则的公司正取得的巨大成功给研究小组留下深刻的印象，使人们相信这种观念对建筑业也同样十分有效。现在一些美国建筑公司已经成功地把这种思想应用于建筑业。因此英国的建筑业也应当把精细生产当作持续提高效率的一种手段来使用。

重点在用户，在最优秀的承包商里都是认为用户第一。这些公司能够全面地满足用户的最终需求。然而增加用户不需要价值的行为应该属于浪费。根据研究小组的经验，建筑业的习惯做法是的考虑承包链中的下一个业主，而不是最终用户。公司很少系统研究最终用户的实际要求，不知道怎样了解最终用户的期望。和汽车工业相比较，建筑业缺乏一种客观的评价用户满意程度的方法。

集成化的施工体系结构，要在整个建筑业扩展现在正在取得的效率的提高，那么我们必须从定义集成化工程项目过程开始。所谓集成化工程项目过程就是充分利用整个建筑团队，发挥所有参与者的技能，承担向客户交付价值的一个过程，是一个详细、明确而且透明的过程，因而也是容易被参与者及客户了解的过程。研究小组认为建筑业实施项目的典型方法是把项目划分成一系列独立的业务实体，分别由设计部门、承包商和材料商承担，但是这些人对产品的长期价值没有直接的利害关系，也不对其承担任何义务。改变这种体制是建筑业提高效率和质量的基础。

确立正确的质量观念，质量首先是但不仅仅是零缺陷，按期在预算内交付工程，为业主利益进行的创新，在设计、材料和现场施工各环节杜绝浪费等都是质量的反应。质量还意味着售后服务和降低使用成本。质量就是超出用户期望值的全部内容并提供实实在在的服务。承包商认为，当业主以价款的最低成本和非完全价值为基础选择设计公司和承包商时交付合格质量是很困难的。研究小组同意这种观点，必须理解业主对质量的含义。

要对员工承担义务和加强培训，这不仅意味着良好的工地条件、合理的工资和关心工人的健康和安全，还应承诺训练、选拔负责任的有高度能力的经理人员和工长，尊重所有参与工程的人员，建立基于相互独立与信任的互相协作的环境。现在英国的很多企业依然没有认识到员工是企业最宝贵的财产并珍惜他们，很多才能被浪费。只有建筑业对其劳动力不仅进行所需技能方面的教育，而且进行团队工作文化方面的教育，素质和质量才能提高，成本才能降低。

3）英国政府对建筑业的改革创新目标

建筑业必须确定一种评价改革效果的方法。建筑业可以效仿汽车制造业的方式，为在全行业内建立效能评价系统提供可能，这种评价系统使业主能够分辨承包商的优劣，为选择和奖励优秀者提供了比较的基础。

除任务和目标外，研究小组还希望看到，建筑业应制定自身客观的为业主承认的效能评价结构；承包商应提供效能比较资料并与业主和其他公司共享。根据其他行业的经验，这样做并不损害企业的商业秘密；建立独立评价公司状况的“记分卡”系统，评价公司任务和目标改进的进度。优秀公司的名字应予以公开，每一个公司应该知道其在竞争中所处的位置。

研究小组编制了下面目标，规定了英国建筑业效能改进的最小范围。由于建筑业还没有可接受的效能评价指标，所以列出的内容只是初步的。

A、行动

研究小组建议：业主承诺履行其责任，协助承包商提高建筑施工效率及质量；承包商承诺与业主配合，使这项改革取得明显成效；政府承诺创造并维持能使建筑业效益不断提高所需要的环境，并鼓励公共部门率先实施这项计划。

研究小组的真正目的是寻求建筑业在风格、文化及过程上进行彻底的改革，而不仅仅是一系列的机械活动。他们希望业主、建筑业及政府制定出促成改革的具体计划。只要改革精神真正深入这一保守的行业，研究小组相信他们的目的一定会实现。他们希望在五年内，建筑业会和那些把用户导向作为准则的制造业和服务业一样向建筑业的用户交付最佳产品，并能够获得最佳的效益和质量。

B、示范项目

已经有业主同意带头，通过自己的项目实现研究小组的设想。然而，研究小组并不希望这个行动成为一种孤立的行为，希望其他私人及公共部门的业主与承包商、设计者以及材料商共同合作参与这项创新事业。实现目标至少应该有5亿英镑的项目作为示范项目。把示范项目和住房建设作为推动建筑业改革创新的基础，最终目标是在业主和建筑公司当中推广他们的经验、解放思想并推动提高质量与效益的运动。

C、创新运动

这场创新运动实际上是根据研究小组提出的建议，利用一些实际项目进行实验，以达到提高工程项目效率的目的。希望这场运动不断扩大并成为一个网络。通过这个网络，参与者能在建筑技术开发方面相互合作，交流提高效益及质量的做法。这场运动应达到下面的目的：推广示范项目的经验，促进建筑业改革和创新；承包商能够在其自己的组织内并通过其供应链建立起一种相互信任与尊重的企业文化，珍视并鼓励项目的所有参与者做出自己的贡献；充分培训员工，提供良好的工作条件和设施，使员工们能够发挥他们的聪明才智。

D、研发中心

建筑业现在迫切需要建立一个研发中心，通过这个中心总结和推广行业及其业主可以接受的一些先进做法、创新以及提高公司业绩和项目效益的技术，特别是示范项目的经验。研发中心应当客观、无偏见、高效地进行工作。研究小组建议应该建立一个全国性的建筑业研发中心。

E、公共领域业主

公共领域是建筑业的最大投资方。政府应引导公共领域机构带头做出示范。研究小组建议从彻底改革公共领域购买建筑的方法开始做起。他们认为在满足投资需求的基础上这是能够实现的。政府各部门及各机构应该有积极性打破旧的设计招标的传统过程发挥自己的创造才智。

F、品牌产品

建筑业必须抓住业主提供的改革机会，承担起改革的重任。建筑业必须开发超出业主预期的产品和品牌，在可靠性和完善性方面得到业主的信任。

G、评价体系

建筑业还必须引进独立而且客观的业绩评价体系，保证业主能够利用这些评价体系了解建筑产品，做出自己的选择。做到这些是具有挑战性的，需要花费很长时间。现在还没有可以能躲避竞争性招标、冲突、低利润以及充满不满情绪的业主的这种恶性循环的实际可行的方法。

H、再思考

建筑业能学习制造业和服务业的成功经验吗？研究小组认为完全可能。建筑业代表们参观尼桑（英国）公司先进管理方法后也得出了相同的看法。他们认为，建筑业有两种选择：一种选择是，认为建筑行业独特，没有什么可向其他行业吸取的经验教训；另一种选择是，通过对建筑业重新思考，通过向其它行业学习尽可能多的成功经验，寻求在建筑业创新。

一些先进的建筑公司已经利用这些方法取得了一些效果。例如，有的建筑公司公司采用这些方法缩短规划设计时间80%，项目工期和成本降低30%。作为墙板和屋面的一些分包商也采用这种方法在18个月内增加劳动生产率和营业额20%。南非的一家公司采用全面质量管理技术，一年内每个雇员的产值增加了18%，主要项目的施工工期节省12%。

I、重复过程

很多人认为建筑业不同于制造业，因为建筑业的每件产品都是独一无二的。研究小组不同意这种看法。他们理由是，许多建筑物，如房屋，本质上是可以不断改进的重复产品，而且更重要的是从建筑过程本身看，每项工程实质上都是重复产品。有研究表明，建筑物投入的高达80％确实是重复性的，大量的修理和维护工作也使用的是重复过程。

有研究以表明，在建筑过程中效率低下情况十分严重，存在着很多浪费现象，建筑工地上使用的人力有多达40％被浪费。这种现象完全可以大大减少，并且能够做到既提高质量又提高效益。这与观察到的制造业的情况完全一致。

J、团队精神

如果要在整个建筑业提高效率，就必须充分利用整个建筑团队的能力，发挥所有参与者的技能。发挥团队精神的理由是，工程项目交付的效率目前在很大程度上受各个独立过程的限制，项目正是通过这些独立的过程计划、设计建造的。这个过程反映出建筑业的松散结构，它支撑着一种契约性的而且相互矛盾的体系。

常规建设施工过程一般是有顺序的，因为它反映了设计者、施工者及材料商的投入。通过技术要求及合同精确地定义过程中下一个公司将做的工作，这种施工过程可以使建设者承担的风险降低到最小程度。然而不幸的是，这个过程常常不能保护业主，而且阻碍在工程项目的设计和计划中有效地利用材料商及施工者的技能及知识。

另外，人们认为，业主的利益来自选择新的设计队伍、新的承包商及新的材料商，这些队伍必须做到具有竞争力。研究小组并不认同这种观点。根据分析，反复选择新的队伍，会妨碍学习、妨碍创新、也妨碍技术熟练且有经验的队伍的发展。更重要的是这己经妨碍了建筑业开发其产品，妨碍了创立行业品牌的工作。

K、重新认识最终产品

研究小组认为，在解决这些问题时建筑业可向其它经济领域学习，把建设过程集中于最终产品满足最终使用者或用户的需要上面。大多数业主只感兴趣于竣工产品的成本、交付工期、质量及功能。研究小组把整个项目实施过程分成四个互补性的、相互关联的过程：产品开发、工程项目实施、供应链的准备和组件的生产。他们认为，这不仅是建筑业所追求的，而且是完全可能的。

L、精细生产

研究小组研究了“精细生产”的新兴企业哲学，这种企业哲学首先是在汽车行业发展起来的，现在已经被最佳的制造厂商所采用，并且扩展到零售业和其它行业。精细生产综合体现出消除浪费、提供效率及质量、不断采用新技术的思想。

“精细生产”原则的公司正取得的巨大成功给研究小组留下深刻的印象，使人们相信这种观念对建筑业也同样十分有效。现在一些美国建筑公司已经成功地把这种思想应用于建筑业。因此英国的建筑业也应当把精细生产当作持续提高效率的一种手段来使用。

（四）新加坡工程建设项目管理现状

新加坡建筑市场总容量（合同额）大约为每年200亿新元（约125亿美元）左右。新加坡的投资主要是两部分：一部分是政府投资（主要是基础设施、公共住宅、公共建筑），另一部分是私人投资（私营工商企业和房地产商投资）。其中政府投资的工程项目大约占60％，私人投资占40％。

新加坡对建筑业的管理机构主要是新加坡国家发展部属下的建筑业发展局（CIDB）。它对整个新加坡建筑业行使行业管理的职能，主要负责：承包商的资质评定，质量评分、行业统计；制定行业内部的管理条例、规范建筑业市场、平衡建筑业与国家经济发展的比重；帮助建筑企业培训各层次管理人才，为承包商提供各种资讯，包括技术开发、新材料、新设备的推广和应用，以及搜集提供工程项目招标信息；扩大新加坡建筑行业向国际的交流和合作，包括引进国际先进的管理和技术及海外人力资源等方面。这种纯行业性的管理行为起到了政府对建筑行业“指导、协调、服务、配套”的作用，它并不涉及各施工企业的内部管理，也不直接参与承包商的工程招投标及其它经营活动，实质上是一种行业性的间接管理。在这样的一个大环境里，各承包商的经营不约束。CIDB只是代表政府健全和完善市场机制、保证市场秩序、提供服务和配套，从而培育和发展一个健康、统一、完善的市场。

在新加坡有注册资质等级的建筑施工企业超过4000家，建筑业从业人数20万人。这些施工企业大部分都是私人企业，并形成大企业少，中小型企业多的金字塔型结构。小公司少则几个人，大公司多的也只是100人左右，它们按资产规模、技术资质和企业信誉分成G1－G8几个等级，并按不同等级对号入座承包不同规模、不同类型的项目。其中G8是最高等级的公司，它们多以资金、技术、管理密集型企业，以项目总承包为主。中小型企业及各类专业分包，如：打桩公司、预应力张拉、砼补强、脚手公司、门窗安装公司等等门类齐全，它们专做分包和提供劳务，而且招之既来，来之既开。因此，在新加坡建筑业市场已逐渐形成以大的总承包公司为龙头，中小型企业及各类专业分包门类齐全，材料市场、设备租赁市场及劳动力市场全面配套，这样一个相对完善的市场格局。

过去几年建筑业的快速增长造成了工程技术人员和建筑工人的短缺。为解决人力资源缺乏的问题，新加坡的设计和施工企业大都雇佣外国专业人才和外国劳工。来自印度、孟加拉和泰国的占多数，近年来中国、缅甸的技术工人和一般劳务人员也逐渐增加。有关外劳的雇佣要遵照1995年的外国劳工雇佣和移民法令。对于建筑行业，雇佣外劳的额度限制为1：5，即用1个新加坡公民雇员的额度可以申请雇佣5个外国工人。雇主每个月要支付外国劳工税，每个技术工人每月100新元，每个非技术工人每月470新元。如果是技术工人，必须通过建筑业发展局关于技术工作资格的专门考试。

在工程建设体制方面，新加坡的一般做法是：业主将工程项目委托给工程咨询公司（通常是做设计的公司）来进行项目可行性研究、建筑设计、结构设计、施工招标、施工监理、竣工验收。因为业主通常对工程建设都是外行，一般不干预工程建设，业主只需向工程咨询公司提出要达到什么样的使用要求，工程建设的各个环节均由工程咨询公司全权负责。

这种工程咨询公司通常以建筑师为主，主要做建筑设计。建筑师做好建筑设计后，再聘请或分别包给结构工程师、机电工程师、估价师，进行结构设计、机电系统统计、工程量及造价估算，以及施工招标、施工监理、质量工期控制、造价控制、竣工验收等，形成一个以建筑师为首的工程项目咨询班子，来组织工程建设。建筑师对工程项目（也就是对业主）总负责，结构工程师、机电工程师、估价师分别向建筑师负责，如同总承包与分包一样。新加坡政府为了加快住宅建设的步伐，满足人民不断增长的需要，专门成立了建设发展局（HDB），统管全国公共住宅（新加坡叫“政府组屋” ）。

政府组屋的建设体制与一般做法有所不同，设计、招标、监理均由HDB自己负责。施工则是采取公开招标方式，发包给建筑承包商。承包组屋的利润水平比较低，而且HDB有一套严格的管理体系和管理力量，承包商要经过一段时间适应以后，才有可能赚钱。

不过，近几年也采取了设计、施工一体化的做法，即把设计和施工交给建筑设计企业或建筑施工企业总承包。采取这种做法的住宅工程约占10％。

新加坡的基础设施、如机场、公路、地铁、码头、工业区、污水（垃圾）处理厂以及公共建筑如政府办公楼、影剧院、体制场馆、军营等，都是由政府投资的，并由政府有关部门下属的工程建设机构来组织建设，如机场、政府办公楼、影剧院、体育场馆等由国家发展部下属的公共工程局（PWD）组织建设；公路、地铁一由交通部下属的陆路交通管理局（LTA）组织建设；港口、码头一由交通部下属的海港局（PSA）组织建设；污水（垃圾）处理厂一由环境部下属的环境工程署组织建设；工业区开发一由裕廊镇管理局（JTC）组织建设；军事设施一由国防部下属的国防技术组组织建设。

上述政府工程建设机构一般都拥有较为配套、素质较高的设计和监理力量，但都没有施工力量，施工全部是实行公开招标，扰优选定施工单位。在组织技术难度大、要求较高的工程项目建设时，他们自己的设计、监理力量难以胜任时，就会招标邀请国内外的工程咨询公司来进行设计或监理。

（五）美国建筑市场管理现状

美国总体上对于境外承包商在国内承包工程没有任何限制。由于美国各个州有独立的立法和管辖权，通常的情况下，外国公司进入美国，较方便的形式是在一个州注册一家或多家子公司，这家公司的一切待遇就等于当地公司。但在具体操作中仍有许多的制约：

1）虽然美国对于以总公司的名义做生意不做限制，并且很多州都将不在本州注册的公司和美国其他州的公司作为同一情况对待，即视同外州公司。但由于美国公民的法律意识比较强，美国公司、业主乃至个人，因为考虑到法律制约问题，都希望与美国的注册公司打交道，他们希望出了问题能够用美国的法律来解决，不希望与一个美国法律不易控制的公司打交道。这一情况影响了在美国的国外建筑公司以其身份直接经营。

2）美国无论是联邦政府还是次级政府，对以纳税人的钱（税收）投资兴建的政府公共性工程一般对非纳税人即外国公司做总承包有限制，但由于施工力量有限，对于大型工程也实行国际招标。

3）由于美国一切依法办事，一般外国公司在美国进入承包领域必须聘请律师、会计师、顾问公司等，管理费较高。此外，由于移民法、劳工法、工会行为，使得外国建筑公司很难带入建筑工人、专业技术人员。这一条件，限制了外国建筑公司在美承包工程。

4）由于美国没有对建筑公司实行分级资质管理，一般是依靠保险公司对不同档次的建筑公司所提供的保险金额不同进行市场调节。而保险公司出具的保额是根据该公司在当地的工程经历确定的，这就使外国公司难以取得保险，导致在美经营困难。

美国的建筑工程社会保障体系包括工程保证担保（Bond of Works)和工程保险制度（Engineering Insurance）。在美国，工程项目风险转移主要通过两个途径：一是工程保证担保；二是工程保险。无论承包商、分包商，还是咨询设计商，如果没有购买相应的工程保险，或者没有取得相应的保证担保，就无法取得工程合同。建筑工程社会保险不仅成为强制推行的法律制度，同时也是建设主体各方普遍遵循的惯例准则。

美国的工程保险主要涉及以下种类：承包商险，涉及建筑工程方面一切保险；安装工程险；工人赔偿险；即工伤险和意外的伤害险；以及承包商设备险、机动车辆险、一般责任险、职业责任险、产品责任险、环境污染责任险和综合险等等。

无论是工程保证担保，还是工程保险，保证机构或保险公司都必须对承包商的综合能力进行分析评估；通过实行工程保证担保和工程保险制度，使建设主体有关各方在自身利益的驱动下，守约则受益，失信则遭损，强化了自律意识，促进了规范运作，确保了工程质量。

三、我国工程建设项目管理如何与国际接轨借鉴国外的先进管理模式

工程建设项目管理的国际惯例对业主及投资者是一整套投资控制与风险约束的机制，对工程设计咨询公司、工程管理咨询公司及施工企业又是竞争的“游戏规则”。

随着我国的经济由计划机制向市场机制的转轨和中国加入WTO后5年内对外开放国内建筑市场的承诺，大中型建设项目的管理也势必随国家经济体制改革的不断深入而发生变化。随着在中国的“三资”企业项目、中国利用国际金融组织贷款的项目，中国在国外投资的项目、中国建筑业输出项目的不断增加，投资主体的多元化和大型建设项目的专业化复杂化，以及国外工程咨询公司和工程总承包公司的大量涌入，从产业生存的高度认识我国项目管理与国际接轨的迫切性，切实而深入地了解国际惯例的项目管理机制与运作，由此分析我国工程建设项目管理的症结及我国工程管理咨询与施工企业功能的缺乏，进而再造我国投资与建设全新的项目管理体制及我国建设企业的国际竞争能力，引进国际先进的工程建设项目管理经验和承发包模式，与国际建筑市场接轨走国际化道路已是大势所趋和唯一发展方向。

工程建设项目的管理组织在大中型的工程中起着决定性的作用，按传统的工程建设的管理组织方式，业主班子将是一个庞大而又复杂的组织机构。采用国际业主项目管理制模式的社会化管理使业主的工程事务管理工作量大大减少 ,业主班子的人员规模可以降低至最低点 ,项目管理工作的效率和效果提高 ,降低了建设成本。项目业主由此可以集中精力管理重大问题 ,在整个建设过程中定思路、定标准、定制度，一手抓规划设计，一手抓工程招标和合同管理以及投资成本控制，这样在总体上就把握住了工程建设项目的方向。工程建设主体各方在统一的规范和规则下，各司其职，负责相应专业工程的具体实施工作。另外建筑市场实行社会化管理，按市场化经营的方法进行运作，充分利用市场机制为工程建设项目管理提供服务，还能使工程建设得到有力的社会支撑，能够最大限度地利用社会资源，降低建设成本，同时还可得到社会上最优秀的各方面的专业人才为工程建设项目管理服务。因此，以市场经济的思维方法构思项目管理组织的模式，按投资多元化、管理社会化、经营市场化建立工程项目管理组织的总体构想，以严格严密的合同管理为基础，建立统一的工程建设质量保证和风险管理体系，运用市场经济的运作机制实现工程建设项目的社会化管理，是我国工程建设项目管理的唯一可行之路。

美国、英国、德国、法国、日本等西方发达国家以及新加坡、马来西亚等东南亚国家及其港澳台地区等，在建筑立法化、工作程序化、技术规范化、管理科学化和组织现代化等方面，为完善我国现行的工程建设项目管理体系和机制带来了诸多可资借鉴的先进管理经验。

市场经济的基本立足点是法制经济、信用经济，强调和鼓励各种经济主体在法制和信用的基础上进行公平规范有序的自由竞争。因此，我国工程建设管理必须实行严格的合同管理制，必须以合同为主线、以合同为核心实施工程项目管理，并尽快立法强制推行国外先进的工程保证担保和工程保险体系以及国际惯例的项目业主管理制；加快完善国内工程建设管理工作系统和法律法规体系及其技术法规体系，减少政府行政权力干预，使工程建设投资项目决策机制透明化公开化；加快同国际接轨的步伐，参照结合国际工程咨询行业的资质资格评审和认证准入制度，立足于本土制订我国建设工程管理咨询行业及其从业人员的考核评审及其准入制度，培养一批熟悉国际工程运作惯例具有较高综合素质的工程项目管理高级人才，缩短我们与国际同行间的差距，在国内培育一批有能力参与国际国内建筑市场竞争的高素质的专业化社会化的工程管理咨询公司和工程总承包公司，积极主动开拓国际市场，以适应国际承包工程和国际借贷机构贷款项目的需要；引导建筑市场向健康规范有序自由公平竞争的方向发展，确保工程建设领域的市场化运作及其有关工程建设主体各方诚信自律规范运作，使工程建设项目管理过程规范化、法制化、国际化，使招标承包工作和项目管理实施过程完全按照国际惯例公平、有序、高效的进行。